Le défi
Une entreprise torontoise de fabrication alimentaire vieille de soixante-quinze ans, profondément enracinée dans la distribution traditionnelle en épicerie, a reconnu l’urgence de réorienter sa stratégie de mise en marché alors que les habitudes d’achat des consommateurs basculaient massivement vers les canaux numériques. L’organisation souhaitait créer et pourvoir son tout premier poste de vice-président(e) du commerce électronique, un rôle relevant directement du chef de la direction et chargé de bâtir de toutes pièces l’infrastructure de vente directe aux consommateurs de l’entreprise. Le défi de recrutement était particulièrement complexe, car le candidat idéal devait faire le pont entre deux mondes très différents : il lui fallait une expertise pointue en commerce numérique, incluant le choix de plateformes, le marketing numérique, l’optimisation du traitement des commandes et l’analyse des données clients, tout en possédant une compréhension réelle des contraintes de la fabrication alimentaire, comme la gestion de la durée de conservation, la logistique de la chaîne du froid et la conformité en matière de salubrité alimentaire. La culture bien ancrée de l’entreprise, bâtie sur trois générations de propriété familiale, faisait en sorte que les capacités en gestion du changement et en mobilisation des parties prenantes étaient tout aussi essentielles que les compétences techniques en commerce électronique. Des tentatives internes antérieures d’initiatives numériques avaient stagné en raison d’une résistance culturelle, d’où l’importance de trouver une personne capable de composer avec les dynamiques politiques de l’organisation tout en pilotant la transformation.
La solution
Lock Search Group a reconnu que cette recherche exigeait de regarder au-delà des bassins traditionnels de talents en commerce électronique des produits de grande consommation pour trouver des candidats capables de s’intégrer de façon authentique à une culture manufacturière de longue tradition tout en apportant une expertise en transformation numérique. Notre stratégie ciblait trois profils distincts de candidats : des leaders du commerce électronique issus d’entreprises d’aliments et de boissons ayant bâti des canaux de vente directe aux consommateurs à partir de zéro; des dirigeants de la transformation numérique provenant d’industries connexes, comme les produits de santé grand public ou les aliments de spécialité, qui comprenaient la distribution de produits réglementés; et des consultants en gestion spécialisés dans l’industrie alimentaire ayant fait la transition vers des rôles opérationnels. Nous avons mené des entrevues approfondies auprès des parties prenantes — le chef de la direction, les membres du conseil, des leaders des opérations de longue date et des partenaires clés du commerce de détail — afin de comprendre tant les exigences explicites que les facteurs culturels implicites qui détermineraient la réussite. Notre processus d’évaluation allait au-delà de l’évaluation standard des compétences pour inclure une analyse détaillée de la compatibilité culturelle, des entrevues fondées sur des mises en situation explorant comment les candidats aborderaient la résistance au changement, et des vérifications de références ciblant spécifiquement des collègues ayant vu les candidats mener une transformation dans des organisations traditionnelles. Nous avons également facilité des conversations informelles entre les finalistes et des parties prenantes internes sceptiques afin de tester la chimie et la compatibilité des styles de communication.
Le résultat
Cette approche de recherche sur mesure a permis de repérer 34 candidats répondant aux qualifications techniques, parmi lesquels nous en avons retenu 12 dont le parcours laissait entrevoir les capacités de navigation culturelle essentielles à la réussite dans cet environnement. Après une évaluation exhaustive, nous avons présenté quatre finalistes à l’équipe de direction, chacun représentant un parcours différent vers le poste. La candidate retenue provenait d’une entreprise d’aliments de spécialité de taille moyenne, où elle avait bâti la division de commerce électronique en la faisant passer de zéro à 40 millions de dollars de revenus en cinq ans, tout en modernisant les systèmes de PGI et de chaîne d’approvisionnement vieillissants. Fait déterminant, elle avait accompli cette transformation au sein d’une entreprise familiale cinquantenaire, ce qui lui conférait une expérience directe de la gestion des dynamiques culturelles auxquelles le client faisait face. Au cours de sa première année, elle a lancé le premier site de vente directe aux consommateurs de l’entreprise, établi des partenariats avec trois grandes plateformes d’épicerie en ligne et constitué une équipe de commerce électronique de huit professionnels. Au dix-huitième mois, les canaux numériques représentaient 15 % du chiffre d’affaires total, et les sondages internes montraient une confiance nettement accrue de l’organisation envers la stratégie de transformation numérique. Ce placement a démontré que la compatibilité culturelle peut être aussi importante que les qualifications techniques dans les rôles de leadership en transformation.